Bewerberverhalten in der Personalauswahl – Besser strategisch planen als nur intuitiv reagieren

Das Interview führte Hans-Martin Barthold | 15. Mai 2019
 

Herr Professor Kanning, Sie haben in einer Studie das Verhalten von Bewerbern untersucht, deren wichtigste Ergebnisse  wir für unsere Leser am Ende des Interviews in einer Zusammenfassung präsentieren. Ihre zentrale Erkenntnis lautet, zunehmend mehr Bewerber gehen ihre Bewerbungen um einen Arbeits- oder Ausbildungsplatz inzwischen strategisch an und bereiten sich akribisch auf die Personalauswahlverfahren vor. Manche lassen die Dinge hingegen lax angehen und vertrauen ihrer Intuition. Mit oft wenig Erfolg. Was erklärt ein solches Verhalten?

Professor Uwe Kanning (Foto: privat)

Prof. Kanning: Die Erfahrung vieler Bewerber ist geprägt vom Geschehen in Schule und Hochschule. Gute Noten dort garantieren den Erhalt eines Studienplatzes und die Wahl eines arbeitsmarktrelevanten Studienfaches beschert eine ausreichend große Fachkräftenachfrage. Dass das Personalrecruiting von Unternehmen freilich anderen als diesen eher mechanischen Regeln folgt, wissen viele Bewerber (noch) nicht. Strategien zu entwickeln, insbesondere für so ein komplexes Geschehen wie die Personalauswahl, ist darüber hinaus nicht nur eine Frage der Erfahrung, sondern wohl auch eine Frage von Bildung. Zum Schluss lassen manche Bewerber vielleicht auch ihre ethisch-moralischen Prägungen zögern, Bewerbungsstrategien einzusetzen, die zwar erfolgversprechend scheinen, denen gleichwohl der Makel des Tricksens und Täuschens, also der Unehrlichkeit anhaftet. Der Umstand, dass Unternehmen die Kriterien, nach denen sie ihr Personal auswählen, durchaus unterschiedlich definieren, zusammenstellen und gewichten, macht die Sache zusätzlich nicht einfacher.

 

Sie haben in Ihrer Studie leider nicht das Verhalten der Personalmanager untersucht. Gehen die die Sache strategischer und stringenter an, als Sie das bei den Bewerbern beobachtet haben? Oder verhalten die sich ähnlich ambivalent?

Prof. Kanning: Wir wissen aus zwei früheren Studien, dass die in der Personalauswahl üblicherweise von den Unternehmen eingesetzten Methoden in den seltensten Fällen eine qualitativ gute Auswahlentscheidung garantieren. Es werden von den Unternehmen noch immer Methoden und Instrumente eingesetzt, die für eine Selektion der geeigneten von den ungeeigneten Bewerbern weitgehend untauglich sind. Obwohl durch Untersuchungen erwiesen ist, dass Bewerberfotos ebenso wenig wie Aussagen in den Bewerbungsanschreiben zur Motivation und zu Kompetenzen Rückschlüsse auf die Eignung zulassen, wird all dies weiterhin praktiziert. Das Gleiche gilt für die üblichen stereotypen Fragen nach persönlichen Stärken und Schwächen, die unkritische Würdigung formaler und orthografischer Fehler oder Lücken im Lebenslauf. Alle diese Dinge haben so gut wie keinen Aussagewert im Hinblick auf die Eignung des Bewerbers. Viel zu selten wird schließlich differenziert, welche Fähigkeiten für die konkrete Arbeitsstelle unabdingbar sind, und welche noch entwickelt werden können.

 

Herr Prof. Kanning, haben Sie eine Erklärung für dieses ineffiziente Verhalten auch auf Seiten des Personalmanagements? Immerhin birgt dessen Dilettantismus doch die Gefahr, nicht die guten, sondern allenfalls die gut scheinenden Bewerber einzustellen.

Prof. Kanning: Personalmanager haben es nur in den seltensten Fällen gelernt, ihr Handeln an Forschungsergebnissen zu orientieren. Ich stelle immer wieder fest, dass ihnen selbst klassische Forschungsbefunde – etwa dass gering strukturierte Interviews wenig über die Eignung von Bewerbern aussagen – schlicht nicht bekannt sind. So entscheiden sie vorwiegend nach subjektiver Plausibilität. Oft scheitern sie bereits ganz am Anfang daran, klar und differenziert darzustellen, welches berufliche Qualifikations- und Kompetenzprofil sie suchen. Nicht selten unterliegen sie dabei einem simplen Denkfehler. Zwar verringert sich die absolute Zahl der Bewerber tatsächlich, je konkreter das Unternehmen seine Personalvorstellungen formuliert. Doch die damit bewusst ausgelöste Selbstselektion steigert die Grundquote der geeigneten Bewerber, was die Möglichkeiten, den am besten geeigneten Arbeitnehmer finden zu können, signifikant verbessert. Dies führt zu einer Win-win-Situation. Das Unternehmen erhält den passenden Mitarbeiter und der Bewerber die seinen Begabungen und Fähigkeiten entsprechende Stelle. Die Angst der Personalmanager, wegen solcher Transparenz Bewerbern mit guten schauspielerischen Begabungen auf den Leim zu gehen, ist indessen unbegründet. Mit den richtigen Fragen sortiert man diese Leute schnell aus. Etwa indem man die Bewerber um einen Lösungsvorschlag für eine Dilemmasituation aus dem betrieblichen Alltag bittet, und der Bewerber nicht wissen kann, welche der möglichen Lösungen das Unternehmen favorisiert. An der Qualität der Analyse und der Güte der Argumente zeigt sich, wer für die ausgeschriebene Stelle der beste Mann oder die beste Frau ist.

 

Haben Sie eine Erklärung für die Diskrepanzen zwischen der Einstellung der Bewerber und ihrem oft nach beiden Seiten widersprüchlichen Verhalten? So waren drei Viertel der Befragten der Meinung, das Vorstellungsgespräch zu trainieren sei sinnvoll. Aber nur jeder sechste machte es dann auch. Umgekehrt hielten es 29 % der Bewerber für richtig und zulässig, sich im Bewerbungsgespräch zu verstellen. Getan haben es jedoch viel mehr, nämlich 35 %.

Prof. Kanning: Das ist psychologisch zu erklären. Oft gelingt es nicht, Einstellungen und Überzeugungen in entsprechendes Verhalten umzusetzen. Da unterscheiden sich Bewerber wenig von Rauchern, die mit dem Rauchen aufhören wollen, oder von Übergewichtigen, die beschließen, mehr Sport zu treiben und sich gesünder zu ernähren. Und es dann doch nicht tun. Dazu kommt eine gewisse Versagensangst. Schaffe ich die Umsetzung dessen, was ich für richtig erkannt habe? So werden Einstellungen nicht das Ergebnis eigener Überlegungen, sondern werden von Peergroups übernommen. Auch das erschwert die Umsetzung.

 

Wie bewerten Sie den Tatbestand, dass das Bewerberverhalten von Personen ohne Berufserfahrung und von Personen mit Berufserfahrung kaum voneinander abweicht?

Prof. Kanning: Fragen des Personalmanagements gehören in der Regel nicht zum Aufgabenspektrum der normalen Arbeitnehmer in der Konstruktion, im Rechnungswesen, in der Fertigung oder anderen Funktionsbereichen. In Personalüberlegungen werden sie in aller Regel nicht mit einbezogen. Ihre Erfahrungen in Bezug auf Personalauswahlverfahren unterscheiden sich deshalb kaum von denen der Berufsanfänger. Personalfragen und Personalüberlegungen behalten sich meist die Führungskräfte vor. Und die machen das zumeist sehr abstrakt. Dabei ist unbestritten, dass keiner das Anforderungsprofil en detail so genau kennt wie die, die im Team die gleiche Arbeit machen.

 

Gibt es nach Branche und Berufsbereich unterschiedliche Bewerbungskulturen? Bewirbt man sich als Maschinenbauingenieur in einem Automobilbauunternehmen anders als es ein Philosoph in einem Verlag um eine Lektorenstelle tut? Und haben umgekehrt auch die entsprechenden Unternehmen unterschiedliche Strategien fürs Personalrecruiting?

Prof. Kanning: Es gibt darüber keine einschlägigen Untersuchungen und Erkenntnisse. Im Übrigen bin ich davon überzeugt, dass die Größe eines Unternehmens die Bewerbungskultur in viel stärkerem Maße beeinflusst. Das hat etwas mit der Häufigkeit entsprechender Aktivitäten und der damit verbundenen Professionalität zu tun. Es ist etwas anderes, ob ein mittelständisches Unternehmen im Jahr drei Fachkräfte einstellt, oder ein großer Konzern 1.500.

 

Herr Prof. Kanning. besitzen Sie Erkenntnisse darüber, ob die Verfahrensqualität bei der Personalauswahl für Führungspositionen ein höheres Niveau erreicht?

Prof. Kanning: Nein, das tut sie nicht. Im Gegenteil. Es gilt: Je höher die Hierarchieebene, für die Mitarbeiter eingestellt werden, desto schlechter die Qualität des Personalauswahlverfahrens. Das hat mit einer unguten deutschen Tradition zu tun. Führungskräfte werden hierzulande nicht hinterfragt, auch und besonders nicht in Stellenbesetzungsverfahren. Das käme einer Majestätsbeleidung gleich. Insbesondere für Stellen ab dem mittleren Management (Abteilungsleiter) ist entscheidend, ob der Bewerber dem, der auswählt, gefällt. Das ist eine im höchsten Maße subjektive Methode. Untersuchungen zeigen, dass die besten Chancen Bewerber besitzen, die in ihren Einstellungen und biographischen Merkmalen dem Auswählenden ähneln, und deren figürliche Erscheinung sowohl Entschluss-, Durchsetzungs- als eben auch Führungsfähigkeiten suggerieren. Statt rational wird also emotionsgesteuert entschieden. Dabei ist wissenschaftlich bewiesen, dass die Personalauswahl eine umso höhere Qualität erreicht, je strukturierter das dafür eingesetzte Verfahren ist. Auch wenn es überraschen mag, die Qualität der Auswahlverfahren ist beim Recruiting von Azubis, Trainees und Berufsanfängern oft am höchsten. Die USA sind uns da weit voraus. Dort müssen sich etwa auch Bewerber um Stellen im oberen Führungssegment Intelligenztests stellen. Das wäre hierzulande undenkbar.

 

Eine Frage noch zum Abschluss: Welchen Ratschlag hat ein Professor für Wirtschaftspsychologie für Bewerber um einen Ausbildungsplatz oder eine Arbeitsstelle?

Prof. Kanning: Grundlage für eine erfolgreiche Bewerbung ist immer die personenzentrierte Zieldefinition. Bewerber sollten für sich abgeklärt haben, wohin sie beruflich wollen, was für einen Arbeitsplatz sie zum Zeitpunkt ihrer Bewerbung anstreben, über welche berufsspezifischen Stärken und Schwächen sie verfügen. Für Berufsanfänger ist das nicht einfach, denn sie besitzen noch keine Arbeitserfahrung. Umso wichtiger wird es, sich im Vorfeld der Bewerbung sorgfältig zu informieren. Auch das ist nicht einfach. Über kleine Betriebe ist oft nichts zu finden. Die Informationen der Großen sind häufig mehr Werbung als seriöse Fakten. Natürlich wird es notwendig, sich den üblichen Gepflogenheiten anzupassen. Im Interview zu lügen, also ein falsches Bild von sich zu vermitteln, empfehle ich allerdings nicht. Sollte das Unternehmen mich nämlich genau deswegen einstellen, wird es mich anschließend stets an diesem Phantombild messen. Da scheint mir die Kündigung vorprogrammiert. Ich plädiere für ein gesundes und in den Fähigkeiten des Bewerbers gründendes Selbstbewusstsein. Dafür ein Beispiel. Eine meiner Studentinnen antwortete auf die Frage, was sie denn dem Arbeitgeber über die bereits geschilderten Fähigkeiten und Qualifikationen hinaus noch anzubieten hätte, nach kurzer Überlegung geistesgegenwärtig: „Ich könnte ihnen helfen, ihr Personalauswahlverfahren zu verbessern.“ Und wissen Sie, was geschah? Sie wurde tatsächlich eingestellt. Umgekehrt gilt das Gleiche. Werden beim Bewerber falsche Erwartungen geweckt, wird er sich schnell nach Alternativen umsehen. Die mit der (Früh)Fluktuation verbundenen Kosten unterschätzen viele Unternehmen.

 

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Der Bewerbungserfolg hängt von vielen Faktoren ab! Neben der eigenen Eignung insbesondere von der Menge sowie der Eignung konkurrierender Mitbewerber als auch der diagnostischen Qualität des Auswahlverfahrens. Das muss schließlich leistungsstark genug sein, die vorhandenen und gesuchten Eignungen zu identifizieren. Doch weder auf das eine noch das andere können Bewerber gezielt Einfluss nehmen. Umso mehr sollten sich Bewerber auf das konzentrieren, was sie aus eigener Kraft gestalten können. Denn strategisch, also ergebnisorientiert, vorzugehen, erhöht ohne jeden Zweifel die Erfolgschancen. Dass das viele Bewerber genau so tun, ist das Ergebnis einer Studie des Osnabrücker Professors für Wirtschaftspsychologie Uwe P. Kanning. Sie ist im Hogrefe Verlag erschienen (Uwe P. Kanning: Strategisches Verhalten in der Personalauswahl. Wie Bewerber versuchen, ein gutes Ergebnis zu erzielen; in: Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, Nr. 1 aus 2017).

Daneben bleiben freilich auch einige logische Unwuchten. Bewerbungstrainings beispielsweise messen die meisten Bewerber lediglich eine untergeordnete Bedeutung zu. Kanning stellte den Probanden elf Strategien für die Vorbereitungsphase und acht Strategien für die Umsetzungsphase von Bewerbungsaktivitäten vor. Die in diesen beiden Phasen geringfügig abweichenden Werte sollen wegen weitgehend vergleichbarer Relationalitäten im Folgenden nicht gesondert ausgewiesen werden. Als erstes fällt bei den Ergebnissen die Diskrepanz zwischen Einstellung und Verhalten der befragten Personen auf. Bis auf wenige Ausnahmen lagen die Einstellungswerte über den Verhaltenswerten. Der geringste Unterschied ergab sich bei der Recherche der Homepages der Zielunternehmen. 96 Prozent der Probanden gaben an, eine derartige Recherche für sinnvoll zu erachten. Immerhin 85 Prozent haben sie bei ihren Bewerbungsaktivitäten dann auch tatsächlich durchgeführt.

Ganz anders die Situation bei der Frage nach Bewerbertrainings. 75 Prozent erachteten sie als ein sinnvolles Element zur Vorbereitung einer Bewerbung. Aber nur 17 Prozent nahmen am Ende wirklich daran teil. Nicht als einzige, gleichwohl als wichtigste Erklärung für diese Deckungsungleichheit zwischen Einstellung und Verhalten, verweist Kanninger auf zwei Argumente. Die Umsetzung von Einstellung in Verhalten bedürfe der Stützung durch den normativen Kontext. Sich in einer bestimmten Situation seiner Einstellung gemäß zu verhalten, braucht es der gesellschaftlichen Akzeptanz oder doch mindestens der der Peergroup. Darüber hinaus müsse sich der Bewerber auch zutrauen, das Verhalten erfolgreich umsetzen zu können. Das gilt sowohl finanziell, etwa bei der Beauftragung eines Ghostwriters, wie für die eigenen Fähigkeiten. Gelingt es, im Assessment Center über einen ganzen Tag ein Bild zu vermitteln, das weder den eigenen Interessen noch dem eigenen Leistungsprofil entspricht?

Diskrepanzen existieren freilich auch in umgekehrter Richtung. „Obwohl fast die Hälfte der Probanden die Bedeutung des Bewerbungsfotos nicht für eine sinnvolle Vorgehensweise des Arbeitgebers hielt“, formuliert es Kanning in seiner Studie, „legten mehr als 90 Prozent ihren Bewerbungen ein Foto bei.“ Und während nur 29 Prozent der Befragten es für zielführend hielten, sich im Assessment Center zu verstellen, entschlossen sich am Ende sogar 35 Prozent zu dieser Vorgehensweise. Überraschend ist freilich ein anderer Aspekt. Kanning überprüfte, inwieweit die Bewerber ihr strategisches Verhalten intensivierten, wenn sie eine Auswahlmethode als besonders sinnvoll ansahen. Das Ergebnis: „Nur sehr vereinzelt ergaben sich signifikante Korrelationen.“ Ein anderes Bild ergibt sich, stellt man das strategische Verhalten von Bewerbern in einen Zusammenhang mit ihren individuellen Erfahrungen.

Hier zeigt sich, dass Bewerber umso strategischer vorgehen, je umfangreicher die individuellen Erfahrungen mit den verschiedenen Auswahlverfahren sind. „Mit zunehmender Anzahl der durchlaufenen Verfahren steigt die Gelegenheit zur Anwendung einer Strategie“, ist Kannings Erklärung. Und damit wohl auch eine Einschätzung ihrer Erfolgswahrscheinlichkeit. Die vorliegende Studie bildet freilich nicht die komplette Vielfalt strategischer Bewerbungsoptionen ab, weist Kanning auf einen wichtigen Punkt. Weitere Studien müssten folgen. Besonders aufschlussreich, so der Osnabrücker Wirtschaftspsychologe, sei es zu untersuchen, inwieweit sich Bewerber verschiedener Bildungsgruppen oder Branchen verhielten. Aber natürlich auch, wie weit sich die Arbeitgeber über das Ausmaß und die Auswirkungen strategischen Bewerberverhaltens bewusst sind, und wie sie darauf reagieren (wollen).

 


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