Frauen und Karriere – Der Fortschritt ist eine Schnecke

Von Hans-Martin Barthold | 15. Mai 2016

Die gute Nachricht zuerst. Frauen holen beschäftigungsmäßig gewaltig auf. Die Zahlen des Statistischen Bundesamtes sind eindeutig. Waren vor zehn Jahren erst 63 Prozent aller Frauen im Alter zwischen 20 und 64 Jahren erwerbstätig, sind es 2014 bereits 73 Prozent. Zwar erreichen Frauen damit noch immer nicht die Werte der Männer, die es auf 82 Prozent schaffen. Doch ihre Steigerungsrate übertrifft die der Herren deutlich. Zwei von drei zwischen 2001 bis 2015 neu entstandenen Arbeitsplätzen wurden von Frauen erobert, vermeldet das Institut der deutschen Wirtschaft. Und auch bei der Arbeitslosenquote schneiden Frauen (4,1 %) deutlich besser ab als Männer (4,9 %). Das, so heißt es aus dem Kölner Institut, spiegele den wirtschaftlichen Strukturwandel. In der Industrie mit ihren mehrheitlich männlichen Beschäftigten seien in den letzten 15 Jahren nicht weniger als 600.000 Arbeitsplätze verloren gegangen.

Margret Suckale – In der 150jährigen Unternehmensgeschichte die erste Frau im Vorstand der BASF (Foto:

Margret Suckale – In der 150jährigen Unternehmensgeschichte die erste
Frau im Vorstand der BASF (Foto: Wikipedia/BASF SE, Andreas Pohlmann)

Im Erziehungs-, Gesundheits- und Sozialwesen entstanden dagegen im selben Zeitraum 1,6 Millionen neue Stellen. Allein 1,2 Millionen dieser Stellen wurden mit Frauen besetzt. Die weniger gute Nachricht folgt allerdings auf dem Fuß. In den Spitzenfunktionen sind Frauen nach wie vor unterrepräsentiert und eine Minderheit. Auch da lassen die Zahlen, in diesem Fall die des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW), keinerlei Interpretationsspielraum. Laut aktuellem DIW-Managerinnen-Barometer erreichte der Frauenanteil in den 200 umsatzstärksten Unternehmen hierzulande lediglich 6 Prozent. In absoluten Zahlen: von insgesamt 910 Vorständen dieser Betriebe waren lediglich 57 Frauen. „Das alles ist keine positive Bilanz“, fasst die Forschungsdirektorin für Gender Studies am DIW Berlin Elke Holst ernüchtert die von ihr erhobenen Daten zusammen. „In den Vorständen hat sich praktisch nichts getan.“

Etwas besser, wenngleich noch lange nicht gut, sieht es in den Aufsichtsräten aus. Auch hier entfallen nur magere 20 Prozent der Mandate auf Frauen, davon die Mehrzahl aus dem Lager der Arbeitnehmervertreter. Freilich hat der Gesetzgeber für dieses Gremium die Messlatte inzwischen höher gelegt. Mit der zum 1. Mai 2015 in Kraft gesetzten Frauenquote (Gesetz für die gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern an Führungspositionen) sind große Unternehmen seit Jahresbeginn verpflichtet, 30 Prozent ihrer Sitze im Aufsichtsrat mit Frauen zu besetzen. Solange diese Quote nicht erreicht ist, muss jedes vakant werdende und neu zu besetzende Mandat mit einer Frau aufgefüllt werden. Ist keine zu finden oder verweigert sich das Unternehmen, bleibt der Platz frei. Ein Mann, und sei er fachlich auch noch so qualifiziert, bleibt qua Gesetz ausgeschlossen.

 Überall noch eine Minderheit

Indessen fallen unter diese Regelung nur börsennotierte Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern, also Unternehmen, die der vollen Mitbestimmung unterliegen. Das sind derzeit nicht mehr als 100. Auf die Zusammensetzung deren Vorstände hat die Frauenquote allerdings keinen Einfluss. Für die restlichen Unternehmen, in deren Aufsichtsräten ebenfalls Arbeitnehmervertreter sitzen, gilt die 30-Prozent-Quote lediglich als freiwillige Zielgröße. Wie gut unterrichtete Kreise wissen wollen, soll da in manchen Vorstandsbüros auch schon mal sehr verärgert die Zahl „null“ als Ziel genannt worden sein. Was darauf schließen lässt, dass bei zahlreichen Geschäftsleitungen die Frauenquote ähnlich unbeliebt scheint wie der Mindestlohn. Eine Ausnahme bilden allein die Unternehmen, an denen der Bund beteiligt ist. Hier machen die Frauen eine erkennbar bessere Figur. In den Vorständen dieser Unternehmen kommen sie auf 15 Prozent, in deren Aufsichtsräten gar auf knapp 28 Prozent.

Brigitte Ederer – Nach drei Jahren Vorstandstätigkeit für Personal bei der Siemens AG unter nicht genannten Gründen vorzeitig abberufen (Foto:

Brigitte Ederer – Nach drei Jahren Vorstandstätigkeit für Personal bei der Siemens AG unter nicht genannten Gründen vorzeitig abberufen (Foto: Wikipedia/FRanz Johann Morgenbesser, Wien)

Allerdings muss man wissen, dass die Mandate in Unternehmen mit Bundesbeteiligung meist von politischen Funktionsträgern wahrgenommen werden. Mehr noch gelang es den Frauen in diesen Betrieben endlich auch, öfter die Vorsitze in Vorständen (11 Prozent) und Aufsichtsräten (13 Prozent) zu erobern. Gleichwohl ist die Entwicklung nicht ungebrochen. In den Aufsichtsräten schmolz die Zahl der weiblichen Vorsitzenden innerhalb eines Jahres von 9 auf nur noch 7. Elke Holst ist deshalb bemüht, den Ball flach zu halten. „Unter dem Strich“, kommentiert sie die Ergebnisse, „hat sich bei den Unternehmen mit Bundesbeteiligung zwar etwas im positiven Sinn getan. Von einer Vorreiterrolle sind aber auch sie noch weit entfernt.“ Das schlechteste Beispiel liefert die Finanzwirtschaft. Immerhin mehr als die Hälfte der Beschäftigten dieses Wirtschaftszweiges sind Frauen.

Sie in Führungsfunktionen finden zu können, reicht eine Lupe allerdings nicht aus. Da muss man schon zum Mikroskop greifen. In den Vorständen der Banken liegt die Frauenquote bei 8 Prozent, in Versicherungen bei 9 Prozent. Auch in den Aufsichtsräten ist das Ergebnis ebenfalls unterdurchschnittlich. In denen der Banken beziffert sich der Frauenanteil auf gerade einmal 21 Prozent, in denen der Versicherungen auf 19 Prozent. Ganz anders sieht es bei den Selbständigen aus. Hier haben die Frauen den Männern inzwischen den Schneid abgekauft. Nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) nimmt die Zahl der Frauen zu, die den Schritt in die Selbständigkeit wagen, während die Zahl der Männer im gleichen Zeitraum abnahm. In ein paar Jahren wird man wissen, wie erfolgreich diese Frauen unternehmerisch sind.

Habitus wichtiger als Qualifikation

So bestätigt es sich denn. In die „inner circle“ der Unternehmen, also an die Schalthebel der Macht zu gelangen, ist überall ein langer und steiniger Weg – für Frauen offensichtlich ganz besonders. Andrea D. Bührmann, Soziologin und Direktorin des Instituts für Diversitätsforschung  an der Universität Göttingen, ist dieser Frage im Rahmen des Forschungsprojekts „Frauen in Top-Management Teams“, damit sind Vorstände und Aufsichtsräte gemeint, nachgegangen. Erste Ergebnisse liegen jetzt vor. Die zentrale Erkenntnis in der sperrigen Soziologensprache: „In Deutschland werden die Berufung bzw. der Eintritt in Top-Positionen der Wirtschaft wesentlich durch die ‚geglückte‘ Sichtbarkeit eines ‚angemessenen‘ Habitus bestimmt.“ Das überrascht Otto-Normalverbraucher. Schließlich glaubte der bislang, in einer Leistungsgesellschaft entscheide allein die fachliche und soziale Kompetenz über eine erfolgreiche Karriere, besonders bei den Jobs ganz oben. Stattdessen nun die Sichtbarkeit des einschlägigen Habitus.

Das, was sich dahinter versteckt, klingt weniger wissenschaftlich denn eher nüchtern pragmatisch. Es ist folgender Tatsache geschuldet. Die Untersuchung lässt sich von der Idee des sogenannten seinsverbundenen Wissens leiten. Damit ist (Erfahrungs-)Wissen gemeint, das sich aus historischen, politischen und sozialen Kontexten ableitet, also objektiv nicht wahr sein muss, sondern von Menschen in je spezifischen Situationen lediglich für wahr gehalten wird. Im vorliegenden Zusammenhang also von denen, die über die Vergabe der Vorstands- und Aufsichtsratsmandate entscheiden. Und aus deren Perspektive erklärt sich ein angemessener Habitus als Set individueller Dispositionen. Konkret als Kombination eines bestimmten Geschmacks (Lebensstil), einer bestimmten Art, die Dinge zu betrachten und sich auszudrücken (Denkstil) sowie einer bestimmten Art aufzutreten und Dinge zu tun (Handlungsstil).

Karriere fordert hohe Anpassungsleistung

Christine Hohmann-Dennhardt – Seit 2016 Vorstand für Integrität und Recht bei Volkswagen, zuvor in gleicher Funktion bei der Daimler AG (Foto:

Christine Hohmann-Dennhardt – Seit 2016 Vorstand für Integrität und Recht bei Volkswagen, zuvor in gleicher Funktion bei der Daimler AG (Foto: Copyright Daimler)

Freilich reicht es nach Ansicht der Wissenschaftler um Andrea D. Bührmann noch lange nicht, über dieses Set individueller Dispositionen zu verfügen. Entscheidend sei, so die Göttinger Professorin, die entsprechenden Attribute, Denk- und Handlungsmuster so zu präsentieren, dass die Entscheider sie auch wahrnehmen und würdigen. Die Überzeugung, der richtige Mann am richtigen Platz zu sein, veranlasse diese nämlich, jemanden mit denselben oder doch wenigstens ähnlichen Eigenschaften bevorzugt auszuwählen. Tatsächlich birgt die Berufung eines neuen Vorstands- oder Aufsichtsratsmitglieds ein hohes Risiko für die Entscheider. Es geht schließlich um eine möglichst störungsfreie Zusammenarbeit. Denn insbesondere die ist Voraussetzung für das Erreichen des Ziels aller Unternehmen: Gewinne zu erwirtschaften. In Personalentscheidungen auf Bekanntes zu setzen, entpuppt sich also als eine schlichte Risikominimierungsstrategie.

Der zentrale Punkt aus der Sicht der Frauen für den Karriereschritt nach ganz oben heißt mithin Anpassung an die von Männern geprägten Gepflogenheiten. In diesem Zusammenhang gewinnt der Aspekt ständiger Verfügbarkeit für den Arbeitgeber eine herausgehobene Bedeutung. Deshalb ist es nicht überraschend, dass weibliche Führungskräfte häufiger allein oder in Doppelkarrierehaushalten ohne Kinder leben. In mittleren Führungspositionen, dort wo vor allem Fachkompetenz gefragt ist und der angemessene Habitus nur eine vergleichsweise geringe Rolle spielt, sind Frauen inzwischen gut vertreten. Entschließen sie sich aber für den ultimativen Aufstieg, stoßen sie noch immer oft an die berüchtigte gläserne Decke. Man traut ihnen nicht so recht. Das mag auch erklären, weshalb Frauen seltener in strategisch wichtigen Funktionsbereichen wie etwa Forschung und Entwicklung, dem Vertrieb oder dem allgemeinen Management Karriere machen, sondern eher in peripheren Funktionsbereichen wie Personal oder Marketing.

Qualität statt Quantität

Als Achillesferse in der Debatte über die Frauenquote erweist sich freilich zunehmend deren einseitige Fokussierung auf die Zahl weiblicher Führungskräfte. Schließlich garantiert eine verbesserte quantitative Präsenz nicht zwangsläufig auch eine entsprechende substanzielle Performance. Allzumal dann nicht, wenn sie par ordre du mufti vorgegeben wird. Wollen Frauen den Aktionären jedoch zeigen, dass sie in Führungspositionen den Gewinn ebenso gut oder gar besser zu mehren wissen als ihre männlichen Kollegen, reicht die Anpassungsleistung alleine nicht, so gut sie auch gelingen mag. Das Original erweist sich hier wie überall stets als die bessere Option. Auch Andrea D. Bührmann ist sich dessen bewusst. So begründet sie: „Das Instrument der Geschlechterquote soll eine Art ‚nachholende Inklusion‘ von Frauen (Anm. der Redaktion: in die Top-Management-Teams) ermöglichen und einen intendierten kulturellen Wandel einleiten.“

Ob Frauen in Vorständen und Aufsichtsräten ein Unternehmen wirtschaftlich erfolgreicher machen, wird in der einschlägigen Forschung überaus kontrovers diskutiert. Ja sagen Studien des Washingtoner Peterson Institutes for International Economics, der Unternehmensberatung McKinsey, der Schweizer Bank Credit Suisse sowie des Karlsruher Instituts für Technologie. Nein behaupten die amerikanischen Ökonomen Kennth Ahern und Amy Dittmer. Das Beispiel Norwegen zeige, dass die Frauenquote dort einen signifikant negativen Effekt auf die Börsenkurse der betroffenen Unternehmen gehabt habe. Ähnliche Ergebnisse stellte die in Australien lehrende Deutsch-Amerikanerin Renée Birgit Adams für die Vereinigten Staaten fest. Freilich können weder die Befürworter noch die Kritiker die Frage klären, ob die Henne vor dem Ei da war oder umgekehrt. Anders formuliert, ob die Unternehmen erfolgreicher wirtschaften, weil sie mehr Frauen im Management haben, oder ob mehr Frauen in den Führungsetagen derjenigen Unternehmen sitzen, die auch schon zuvor besser gewirtschaftet haben.

Melanie Kreis – Vorstand Personal bei der Deutschen Post AG (Foto: Deutsche Post AG)

Melanie Kreis – Vorstand Personal bei der Deutschen Post AG (Foto: Deutsche Post AG)

Die Erklärung allerdings, worin der kulturelle Wandel bestehen soll, bleiben die Befürworter der Frauenquote leider schuldig. Eine Beschreibung, was gute wie gleichermaßen erfolgreiche Führung in einem Wirtschaftsunternehmen bedeutet, unterbleibt jedenfalls. Weil das sozialwissenschaftliche Repertoire dafür nicht ausreicht? Weil man als Soziologe nicht in den Revieren der Wirtschaftswissenschaftler wildern möchte? Oder weil sich so etwas schlicht nicht definieren lässt? Was auch immer die Gründe sein mögen, dieser weiße Fleck verhindert einen wirklichen Qualitätssprung. Für Frauen wie Männer! Immerhin erweist sich die Behauptung, das derzeitige System stütze die Reproduktion bestehender männlicher Management-Eliten, als Schimäre. Tatsächlich ist die Auswahl von Führungskräften ein Instrument zur Machtsicherung, wie es der Eliten-Forscher Michael Hartmann formuliert.

Soziale Herkunft als Karrierefaktor Nr. 1

Da spielt das Geschlecht, wenn überhaupt, nur eine untergeordnete Rolle. Ausschlaggebend sind vielmehr der angemessene Habitus und das Beherrschen der in den Eliten geltenden Codes. Beides Dinge, wie auch die Forschergruppe um Andrea D. Bührmann herausgefunden hat, die sich einer klaren Analyse immer wieder entziehen und die, weil situationsabhängig und insofern äußerst fragil, deshalb nur schwer erlernbar sind. Zwar mögen diese Haltungen, Denkmuster und Normen für die Öffentlichkeit überwiegend von Männern vermittelt werden. Und sie mögen Frauen wegen ihrer reproduktiven Disposition stärker benachteiligen. Geschlechtsspezifisch sind sie dennoch nicht. Das zeigen die seltenen Karrieren von Männern aus unteren sozialen Schichten. Auch sie stoßen sich die Köpfe an der gläsernen Decke, auch sie schaffen den Sprung nach ganz oben trotz bester fachlicher Qualifikationen und hoher Motivation meist nur im Ausnahmefall.

Darüber hinaus gibt es eine zweite Bestätigung. Männer, die sich außerhalb des von den Macht-Eliten gesetzten Mainstream stellen, die sich beispielsweise für eine faire Lastenteilung in der Familienarbeit und deswegen reduzierte Arbeitszeiten entscheiden und in ihrer Führungsphilosophie statt auf kurzfristige Gewinne auf Humanität, nachhaltiges Wachstum und Sozialverträglichkeit setzen, sondert das System ohne Ansicht des Geschlechts aus. Selbst wenn sie, so Hartmanns Erkenntnisse, wie die ganz überwiegende Mehrheit der Vorstände und Aufsichtsräte eine unternehmerische oder großbürgerliche Herkunft besitzen. Frauen wie Männer sollten also zeigen, dass moderne Unternehmen in einer globalisierten Welt nur mit einer neuen, die Mitarbeiter fördernden und fordernden Führungskultur erfolgreich sind. Statt Anpassung also die Bereitschaft zum ebenso problembezogenen wie zielorientierten Konsens. Das aber ist ein langer Weg. Doch er lohnt. Und gemeinsam geht er sich ganz gewiss  besser!

 


Weiterführende Informationen:
Erwerbstätigenquote in Deutschland und Europa: http://ec.europa.eu/eurostat/tgm/table.do?tab=table&init=1&language=de&pcode=t2020_10&plugin=1
Managerinnen-Barometer 2016: http://www.diw.de/documents/publikationen/73/diw_01.c.524057.de/16-2.pdf
Übersicht wissenschaftlicher Studien zu Frauen in Führungsfunktionen: http://www.fidar.de/presse-aktuelles/studien-veroeffentlichungen.html
Andrea D. Bührmann, Katrin Hansen, Atsrid Biele Mefebue, Monika Rosenbaum, Ulrike Thiele-Manjali, Anne Mielke: Frauen in Top-Management-Teams. Zur Bedeutung „geglückter“ Sichtbarkeit eines angemessenen“ Habitus, LIT Verlag Dr. W. Hopf, Berlin 2015